Quando a saúde emocional da liderança vira um problema de negócio

Por Soraia Pena (*)

Durante anos, as discussões sobre saúde mental no trabalho se concentraram principalmente nos trabalhadores. Mas uma camada cada vez mais importante começa a ganhar espaço nas organizações: quem cuida de quem precisa cuidar das equipes?

Gestores e líderes ocupam uma posição particularmente delicada. Ao mesmo tempo em que são cobrados por resultados, precisam administrar conflitos, lidar com mudanças, tomar decisões difíceis, manter a produtividade e oferecer suporte emocional aos profissionais que lideram. O resultado pode ser uma espécie de “solidão da liderança”, em que o gestor se torna o ponto de apoio dos demais, mas nem sempre encontra espaço para falar sobre suas próprias dificuldades.

Os dados ajudam a dimensionar o problema. Segundo a edição 2026 do State of the Global Workplace, da Gallup, 40% dos trabalhadores no mundo relataram ter experimentado muito estresse no dia anterior. Entre gestores, o percentual sobe para 45%. Na América Latina e Caribe, chega a 43%. No Brasil, 45% dos trabalhadores relataram esse nível de estresse.

A diferença fica ainda mais evidente quando se observa a posição de liderança. A Gallup aponta que, embora líderes apresentem níveis mais elevados de engajamento e bem-estar em alguns indicadores, eles também são mais propensos a relatar emoções negativas no cotidiano. Em comparação com profissionais sem função de liderança, líderes apresentam níveis maiores de estresse, raiva, tristeza e solidão.

Para as empresas, o alerta vai além do bem-estar individual. Um líder emocionalmente esgotado pode ter mais dificuldade para avaliar cenários, administrar conflitos, comunicar decisões e oferecer suporte à equipe. Em um ambiente de pressão contínua, isso pode se transformar em problemas de produtividade, relacionamento, clima e retenção.

De fato, a liderança costuma ser treinada para entregar resultados, administrar processos e desenvolver pessoas, mas nem sempre é preparada para administrar a própria carga emocional. O problema é que não existe uma separação completa entre o líder que toma decisões e a pessoa que está emocionalmente submetida a essas pressões.

A própria Organização Mundial da Saúde (OMS) reconhece a importância de preparar gestores para lidar com questões relacionadas à saúde mental no trabalho. As recomendações da entidade incluem treinamento de gestores para reconhecer sinais de sofrimento emocional, melhorar habilidades de comunicação e escuta e compreender como os fatores de estresse do trabalho afetam a saúde mental. A orientação deixa claro, porém, que esse treinamento não transforma gestores em profissionais de saúde: o papel da liderança é saber reconhecer situações de risco e encaminhar os trabalhadores para o suporte adequado.

A necessidade de olhar para a saúde emocional da liderança também ganha força diante de um ambiente corporativo marcado por mudanças constantes. Tecnologia, inteligência artificial, pressão por produtividade, reestruturações e incertezas econômicas aumentam a necessidade de adaptação, justamente quando os líderes são cobrados para transmitir segurança às equipes.

Pesquisa Work in America 2026, da American Psychological Association (APA), mostra que 37% dos trabalhadores americanos afirmam que seu ambiente de trabalho tem impacto negativo sobre sua saúde mental, acima dos 32% registrados no ano anterior. Quase metade relata sentir tensão ou estresse durante o dia de trabalho. O estudo também aponta que trabalhadores com maior capacidade psicológica (combinação de esperança, eficácia, resiliência e otimismo) apresentam melhores indicadores de bem-estar e enfrentamento das pressões profissionais.

Nesse cenário, preparar emocionalmente as lideranças deixa de ser apenas uma iniciativa de recursos humanos e passa a fazer parte da estratégia de negócio. Treinar um gestor não deveria significar apenas ensinar a delegar, cobrar, dar feedback ou acompanhar indicadores, mas também desenvolver competências como autorregulação, escuta, comunicação em situações difíceis e capacidade de reconhecer os próprios limites.

Outro ponto importante é evitar que a empresa transfira para o líder uma responsabilidade que deveria ser compartilhada pela organização. Não basta ensinar o gestor a “ser resiliente” se a estrutura de trabalho mantém excesso de demandas, metas incompatíveis, falta de autonomia ou ausência de recursos. A OMS e a Organização Internacional do Trabalho defendem justamente uma combinação entre mudanças organizacionais e preparação dos gestores.

Na prática, algumas medidas podem ajudar a reduzir essa sobrecarga: revisão de metas e prioridades, definição clara de responsabilidades, espaços de escuta para gestores, treinamento ou mentoria para situações de conflito, desenvolvimento de habilidades socioemocionais e acesso a suporte especializado quando necessário.

O desafio é mudar a percepção de que o bom líder é aquele que aguenta tudo. Em ambientes de alta pressão, a capacidade de reconhecer limites, pedir ajuda e administrar emoções pode ser tão importante para a performance quanto conhecimento técnico e capacidade de gestão.

Afinal, se o líder é responsável por influenciar o clima, a produtividade e o desenvolvimento de uma equipe, cuidar da saúde emocional de quem lidera também é uma forma de proteger o próprio negócio.

(*) Soraia Pena é psicóloga, executiva de Recursos Humanos, docente da PUC-SP, da FGV e da São Paulo Master Education e fundadora da Mentoria M3S EvoluSana

(Crédito: magnific)